Прекрасное осеннее утро…

Офис постепенно начинает оживать. На столе свежеприготовленный кофе и ежедневник. Как здорово, что есть эти полчаса когда от тебя никому ничего не нужно и ты спокойно можешь пересмотреть и откорректировать планы на день и неделю, еще раз оценить вероятность успешного достижения целей до конца месяца и, даже, успеешь внести поправки в задачи подчиненным…

Дружелюбный ассистент в этот момент заносит ожидаемый отчет для сегодняшнего совещания…

Как здорово что она делает все во время, - думаешь ты и открываешь документ. И… В этот момент понимаешь, что день (а может и неделя) не задалась…

Достаточно знакомый и распространённый сценарий с дальнейшим развитием вариаций на тему «не правильно» выполненной задачи: от «не тот формат отчета (нужен был Power Point, а в папке таблица xls)” до «не все данные предоставлены в отчете» или «отчет содержит элементарные ошибки».

И что происходит дальше?...

А тут вариантов просто множество: многое, конечно, зависит от твоего характера, настроения, вменяемости подчиненных и объема ошибок. Но окончание этого эпизода, как правило, одно и тоже - неприятный разговор с исполнителем, спешная переделка и испорченное настроение у всего подразделения…

Что же происходит на самом деле?

Ведь в твоей команде работают профессионалы, ты – опытный руководитель и есть все условия для эффективного выполнения задач.

Вот тут-то и начинаются разночтения. Что такое «эффективное» выполнение задачи в твоем понимании и понимании подчиненного? Очень часто мы говорим на «разных языках» и сейчас речь идет не об английском и украинском/русском, а языке символов и значений. Ты работаешь с профессионалами, которые имеют свои понятия и опыт, свою точку зрения на то как выполнить «лучше», о том что такое «эффективное выполнение» . И эта точка зрения вполне оправдана и является правильной – ведь она основана на личном опыте и знаниях, приобретенных в ВУЗе, в этой компании (или предыдущей), да, и прошлые десять раз к отчету не было замечаний. Ну, кто мог знать, что когда ты ставил задачу и говорил, что в этот раз отчет нужен для презентации у Начальника департамента, ты думал о формате Power Point; а когда озвучивал, что было бы нужно в отчете показать какая ситуация с продажами в регионах, подразумевал разрез сравнения с конкурентами?

Для тебя, как человека со стратегическим мышлением и глобальным видением, это очевидные вещи: ну, что могут показать цифры по регионам, если не видеть сравнения с конкурентами, когда собрание посвящено планированию продаж на следующий период? А то, что презентовать данные значительно удобнее используя специальный формат для презентаций, вообще, любому должно быть понятно! Кстати, о теме и формате предстоящего совещания ты предупредил своих подчиненных? Не важно? И вот, первая зацепка - которая состоит в возможном неверном толковании эффективного выполнения задачи. Потому что для нашего исполнителя было совершенно очевидно другое! А именно: что для того чтоб эффективно выставить планы на будущий период необходимо дать цифры в разрезе продуктовой линейки по регионам. Более того, он решил пойти дальше - и даже показал цифры в разрезе филиалов и по разным каналам сбыта…. Ну, а таблица xls – это же самый удобный вид! Ничего листать не нужно, все в по столбикам – аккуратно и понятно.

И так, что мы наблюдаем?

У руководителя и подчиненного за одними и теме же словами скрываются совершенно разные понятия. Можно долго рассуждать на тему «кто же виноват и почему». При этом делать это не стану, и просто сделаю акцент на том, что даже при абсолютном доверии к своему персоналу, задачи для исполнения и цели нужно ставить по определенной, возможно, давно всем надоевшей технологии, о которой написано множество статей и которую теоретически знает большинство менеджеров, но почему-то забывают использовать.

Да, совершенно верно – речь о технологии постановки цели по S.M.A.R.T.

“Велосипед давно изобретен” - его можно только усовершенствовать.

Точно так же и данная технология (S.M.A.R.T.) дает основную методику, которая позволяет успешно избежать всех выше описанных и вытекающих по ходу неприятностей с исполнением задачи и разночтением при ее постановке.

Что мешает использовать данную технологию руководителю – как показывает мой личный опыт, обычное не желание «разжевывать» или «размазывать» и так всем «понятные» задачи. Или же еще одна причина – «человек привык судить об окружающих по себе»: если мне все понятно, то как у кого-то это может вызвать сложности?

Не берусь судить руководителей, просто прошу задуматься сколько времени можно сэкономить и скольких неприятностей избежать, если на уровне привычки использовать технику постановки цели S.M.A.R.T. (или любую ее производную).

При этом если руководитель досконально владеет навыком постановки целей по S.M.A.R.T. , то ни о каком «разжевывании» или субъективной оценки персонала и речи быть не может.И хочу напомнить, что ответственность за неуспех выполнения задачи командой, в первую очередь, лежит именно на руководителе.

Но что еще можно было сделать чтоб предотвратить ситуацию описанную выше?

Кто-то улыбнется и скажет: «Это же элементарно Ватсон!» И будет прав.

Конечно, осуществить так называемый «промежуточный контроль», т.е. за несколько дней до озвученной даты предоставления отчета задать исполнителю вопрос о том как продвигается работа и попросить предоставить текущий вариант отчета…

Не думаю, что стоит на примере данного кейса углубляться в вопрос правильности выбора исполнителя и его мотивации на работу, а так же наличия у него необходимых ресурсов и знаний, о том как дать ему обратную связь, избежав конфликта и недовольства со стороны персонала…

Просто напомню, что для того чтоб быть эффективным руководителем обычной профессиональной экспертизы в сфере деятельности подразделения и компании не достаточно. И от руководителя ждут большего.

Кому-то из нас не хватает знаний в области менеджмента, кому-то навыков, а некоторым просто нужно все структурировать и «разложить по полочкам» для повышения личной менеджерской эффективности. Именно для этих целей и разработан курс «Цикл менеджмента», который позволяет решить данные задачи и даже больше – ведь управляем мы только подчиненными в своих подразделениях, но и собственной жизнью в том числе.